火星来客—香蕉你个扒拉！

　　根据5月22的日的中国经营报报道，光明乳业为了振兴常温奶战略对常温奶事业部进行了大规模的人事调整，吸纳了原伊利液态奶事业部营销副总陈成熙以及部分原伊利干将。而陈进入光明将以常温奶营销副总的身份，分管市场和销售。　　　关于产品战术上，光明在常温奶部分应该会全方位出击，如加强乳酸饮料、牛奶饮品等，其毛利率比较高。在去年，光明投入巨资请港星TWINS代言其“心爽酸酸乳”。 　　　　　2006年5月14日，上海东方卫视决策栏目迎来了四位非凡的嘉宾。这四位嘉宾分别从产品策略，市场布局，产业趋势等不同角度为光明乳业未来的发展开出了他们的处方。其中一个核心的观点就是光明乳业在产品结构上要重新回归到常温奶阵营，在广大的二三线市场与伊利，蒙牛展开激烈的较量。　　一个十分要害的问题出现了，常温奶的种类非常之多，光明乳业面对纷繁的行业发展究竟应该选择什么样的常温奶产品作为自己的突破口？是利乐砖，利乐枕，酸乳饮料，还是果汁饮品？我知道，在技术与资金上，光明乳业投入上述任何一种常温产品都不存在障碍，但如何选择却是非常重要的！是否存在超越竞争对手创新型选择？全面的常温奶市场出击可以改变光明乳业利润结构吗？　　我们在研究伊利、蒙牛这样两个以常温奶为主导产品的牛奶企业时，发现一个比较有意思的现象。同样是选择常温奶，但主导性产品内容却截然不同；同样是过百亿的企业，利润形成却千差万别；同样是采取利乐装，但所包含的内容物却完全不同；同样是常温奶产品，所锁定的竞争对手却根本不同。对于光明乳业来说，常温奶的选择将面临着同样的问题。　　2006年2月10日，伊利股份发布了2005年全年财报，2005年伊利主要财务指标全线飙升，伊利2005年主营业务收入121.75亿元，利润总额4.92亿元，同比增加29.75%。但是，在中国乳业信息网上，我们得到的伊利乳业主营业务利润是2.9亿元。　　2006年4月10日，蒙牛公布的年报显示，其2005年总收入在2004年72.14亿的基础上猛增50.1%，顺利跨过百亿大关，达到108亿元人民币，净利润也比去年增长43%，达人民币4.568亿元。　　按照年报公布的先后顺序，蒙牛是国内第二个跨入百亿行列的乳业巨头。此前，伊利公布的2005年主营业务为121.75亿元，略高于蒙牛。　　但有意思的是，“双雄”的年报再一次出现了类似于2004年的情况。虽然伊利在主营业务收入上再次压倒蒙牛，但其2.9亿元的净利润却远低于蒙牛。2004年，伊利在主营业务收入比蒙牛高15亿的情况下，净利润仍比蒙牛低0.8亿。　　作为同时选择常温奶作为主导全国市场的核心产品，在产业规模上非常接近，但在利润结构上相差非常之大，我以为主要原因就是产品结构调整的步伐不同导致这样的结果出现。　　两家乳业巨头为什么能够在激励的乳业竞争市场实现主营业务收入与主营业务利润双方巨幅增长，主要得益于两家乳业巨头在市场上产品结构的及时有效的调整。　　包装依然是利乐装，但内容物已经发生来深刻的变革。我们看到，两家乳业巨头仍然是利乐公司最大包材使用商，但同样的包装内容物却发生来及其深刻的变化。两家企业几乎是同时将注重力一种到酸乳饮料，几乎是同时推出了优酸乳与酸酸乳产品，使得原来的纯奶为特征的利乐装派上了新用场。　　大小依然是同样大，但同样大小的产品价格体系却发生非常巨大的变化。伊利的优酸乳与蒙牛的酸酸乳同样大小产品，价格比纯奶要高出很多，使得两家乳业巨头在产品利润结构上发生来巨大的变化。非凡是蒙牛的酸酸乳产品，借助超级女生的平台操作，成为其产品价值链中最大的一个利润板块。根据内部人士透露，去年蒙牛在酸酸乳产品利润上就超过了将近7亿元人民币，有力地弥补了纯奶产品结构过低的问题，使得蒙牛在传统产品市场竞争中拥有更多的战略性资源，而实际上，正是伊利、蒙牛等乳业巨头成功的转型，才拖垮了死守纯奶利乐装产品的北方诸多乳业企业。　　常温奶产品结构继续升级，伊利、蒙牛开始更高层级的乳业常温之战。2006年，乳业两大巨头继续在常温奶领域展开激烈的争夺战。蒙牛推出了全球第一款OMP产品—特伦苏，借助特伦苏改造纯奶利乐产品的产品结构，对去年成功引领市场的酸酸乳产品继续加大力度，展现了乳业巨头战略上超前意识。　　同样道理，伊利乳业依靠奥运平台也展开了常温产品的战略升级，无论是奥运冠军刘翔的加盟，还是跳水皇后郭晶晶的启动都反映了伊利已经在战略上意识到常温产品结构升级的重要性。而作为北京奥运会的乳业唯一赞助商，伊利一定会推出奥运装产品来增加常温产品的价值感，实现与蒙牛在更高层级战略角逐。　　对于光明乳业来说，常温奶产品确实是其奠定全国市场地位的基础性产品，但是，假如仅仅是选择伊利与蒙牛玩剩下的纯奶普通利乐装产品，对于光明乳业来说肯定又是走入了万劫不复的深渊了！为什么这样说？原因有三。　　第一，普通利乐装产品价格体系十分透明。假如没有规模效应，光明乳业基本上就是帮瑞典利乐公司打工，而且，可能会比较多牵扯到企业战略性资源，假如真是这样，北方乳业巨头的今天就是光明乳业的明天；　　第二，普通利乐装产品渠道体系需要强大。但这恰恰是巴氏奶领导者—-光明乳业最大的软肋。假如在大流通渠道上缺乏竞争优势，光明乳业的机会成本就会很大，而在乳业市场一日千里的环境下，光明乳业根本就没有承担这种机会成本的条件。　　第三，普通利乐装产品价值认知受到挑战。经过这个多年的乳业教育，利乐装纯奶产品给消费者的价值感越来越低！与饮料相比，普通纯奶利乐装显得非常平庸。跟巴氏奶相比，普通纯奶利乐装缺少高附加值营养。而且，假如光明乳业选择普通纯奶利乐装产品，必然在产品结构上与巴氏奶形成潜在的竞争，对企业来说，伤害深重！　　既然纯奶普通利乐装产品不能构成光明乳业核心常温奶产品，那么类似于伊利有酸乳与蒙牛酸酸乳产品是否可以跟进？而光明乳业现在就有心爽酸酸乳产品。　　从现在的市场结构来看，无论是有酸乳，还是酸酸乳，价格战都是一触即发！为什么这样讲，因为一个产品一旦进入市场胶着竞争状态，一方为了打破另一方对于市场垄断地位，就一定会选择价格武器来扰乱市场。我相信，对于伊利与蒙牛来说，要想取得的酸乳饮料行业的领导地位，一旦两家企业战略平衡被打破，两家中的任何一家都会选择价格武器来将这个产品做烂！而很多区域性小品牌面对如此巨大的市场蛋糕不可能不心动，他们极低的生产成本与极差的市场运作能力决定了，这些中小企业一定会采取价格武器去烂市场。我们在西南多个市场已经发现了来自广东中山的中小乳制品企业推出零售价格1元的330ML酸酸乳产品。而品牌企业李子园也在云南推出了零售价格1.5元左右的酸酸乳产品。因此，对于光明乳业来说，假如一定要跟进酸酸乳这样的产品，也只能作为阶段性区域性策略，假如作为全国性市场策略，同样十分危险！　　在光明乳业所有的产品系中，最为看好的是果汁类酸乳饮料，果汁类乳饮料产品。　　从行业发展趋势上看，交叉性产品最轻易成为高溢价产品，因为这种产品的价格透明度低，消费者口感良好，假如包装比较恰当，很轻易形成核心的常温产品，引导企业完成产品架构的调整。目前，伊利与蒙牛已经推出一部分具有不同口感的果味饮料，但还是以牛奶过主导的传播，加上伊利蒙牛过于强烈乳制品企业的背书，在没有程度上降低了果味乳饮料作为核心产品的诉求力度，因此，光明乳业假如能够在这个产品系上一马当先，可以很好地引领企业完成常温产品的战略转型。　　我曾经对乳业与饮料行业做过一些交叉分析，我们发现，未来很难说我们的企业就是非常单纯的纯奶生产企业！我们看饮料的发展轨迹就十分清楚了。饮料从趋势上看经历有将近十个阶段的狂潮：首先是可乐类饮料，可口可乐，百事可乐，非常可乐等；然后是水饮料，纯净水，天然水等；第三是果汁类饮料；第四是功能性饮料；第五茶饮料，第六是情绪饮料等等，发展到现在就是乳饮料，一种牛奶与各种饮料复合物。这种乳饮料你很难把它定义成单一的饮料或者单一的乳制品，可以说是一个新品类。在酒店终端还流行着一种醋饮料等等，未来市场发展，交叉性饮料将越来越多。中国饮料与中国乳业交叉形成的产品品类将达到数十种之多。　　当然，随着光明乳业产品结构的调整，光明乳业面临的竞争环境也在发生着极其深刻的变革！过去，由于我们的纯粹的乳制品企业，我们的竞争对手可能就是伊利，蒙牛，三元，三鹿等企业，但随着企业开始进入乳饮料市场，我们的竞争对手必然从单一的乳制品企业变成为所有的饮料类企业。包括的娃哈哈，农民山泉，康师傅，统一等。实际上，从去年娃哈哈推出营养快线与乳娃娃，爽歪歪产品以后，农民山泉推出浆果奶昔，这两家总部在浙江省的闻名快速消费品企业已经成为中国乳业最大的现实竞争对手。我们可以来看一段资料。　　营养快线是娃哈哈实施产品差异化策略后推出的第一款新产品。一个值得关注的现象是，与经历价格战后利润空间变得非常微薄的瓶装水等娃哈哈主打产品相比，营养快线的价差体系显得质地优良。记者在某地市场调查了解到，营养快线的一级批发商进价为32元/箱（每箱15瓶），一级批发商销售给二级批发商的价格为35元/箱，二级批发商销售给终端零售商的价格为38元/箱。营养快线的零售价一般为3.5元/瓶，杭州的部分便利店则抬高到4元/瓶，上海斜土路一家便利店的售价更是高达4.4元/瓶。按照3.5元/瓶的终端价格计算，营养快线的一级批发商毛利率为8.57%，二级批发商毛利率为7.89%，终端零售商的毛利率则高达27.62%（以上毛利未包含娃哈哈方面的销售返利）。令各级批发商乐意接受的价差和终端零售商可观的获利空间，加上从央视到各地方电视台的广告轰炸，营养快线很快就实现了快速铺货。宗庆后相信，营养快线在2006年将继续为娃哈哈提供可观的销售和利润贡献。的确，营养快线是2005年娃哈哈最讨人喜欢的“新生儿”。坦率地说，单个产品仅仅用一年时间就达到接近10亿元的年销售规模，这在中国饮料市场还是可圈可点的。　　娃哈哈一个非乳制品企业推出的乳饮料产品在缺货的情况下，导入期一年做到10亿的营业额，使得我们有理由相信，光明乳业假如有这个一个10亿产品支撑，相信光明乳业的业绩成绩单就丝毫不比伊利、蒙牛弱势了！因此，我们从对行业发展趋势的高度判定，对于光明乳业来说，选择常温奶本身没有错，但是选择什么样常温奶产品却是非常重要的一种战略决策！光明乳业在与国内乳业巨头的竞争中，假如不能开发主导型的常温产品，不能进行主导型的营销战略规划，想改变这种竞争上短期的劣势是不可能的。（未完　待续）　　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，　参与交流:  http://bbs.xmfv.com    http://bbs.17file.com

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　　让全国一片光明

　　1996年下半年，一家香港上市公司?D?D上实控股找上门来要求收购牛奶公司50%的股权。同年11月，上海牛奶公司折合资本2.4亿元，创办各占50%股权的合资企业：上海光明乳业有限公司，王佳芬出任董事长兼总经理。

　　合资后的光明乳业最大的变化是，董事会成为老板，而企业也必须按照国际资本的要求运作。而对于资本内在规律一直有所研究的王佳芬深知，资本在流动过程中一定要增值，要有所回报。假如不给老板创造价值，老板完全可以将她解雇。市场经营的准则：“成者为王，败者为寇”是没有什么道理可讲的。于是，王佳芬马上做了三个动作：一、所有的退休工人分离掉，200多个退休工人由牛奶公司背着；3300人减到2200人；二、治理人员多60%，都让他们转岗，到劳动服务公司；三、所有工厂、食堂、门卫、绿化、后勤等全部分离。王佳芬说，我们不需要多余人员，要让他们社会化，我们是企业，企业的天职就是追求利润。

　　当时，王佳芬还兼任牛奶公司的老总。光明乳业的办公室和厂房都是牛奶公司的房产。王佳芬就以每年150万及2000万的租金将其租下。她的指导思想是：国有企业去承担实施遗留问题，这个新的企业完全按市场化经济来办。以后牛奶公司头的钱会给你创造价值，一方面给她固定回报，解决历史遗留问题，另一方面，给其投资回报。这样一个新的企业就诞生了。

　　过了一段时间，局里的领导找她谈话，问这样会不会对牛奶公司不公平，他们认为一个人不能兼任两个公司的老总。王佳芬要求领导给她两年的时间。她说她是在做一个非常伟大的事情，即国有企业的改革。虽然身兼两任，她只拿一份且是非市场化的工资。但她说她要走一条路。结果领导同意让她再做两年。等光明乳业上市后，王佳芬即辞去牛奶公司的职位，全心全意去做光明。

　　光明乳品，在今天的中国乳品市场上已经成了一个家喻户晓的知名品牌，在国内的一些大中城市乃至许多农村地区，都可以见到一些居家的门口挂着光明公司的送奶箱。光明的触角已经延伸到了全国各地广阔的市场。近年来，王佳芬在十几个省市跑马圈地，将一家家乳品公司揽入其下。

　　市场的迅速扩大，使光明乳业的创利能力大幅度增长。2002年8月，光明股票上市时，其上市公告书显示，光明乳业公司从1999年到2001年，连续3年的盈利实现了“三级跳”，从7700万元飞跃到了1.6亿元，在2003年继续保持平稳增长，已实现净利润近2.8亿元。光明乳业的过硬业绩在产品市场和资本市场上都引起了热烈的反响。王佳芬已经成了中国乳品市场公认的领跑者。

　　浪尖上的微笑

　　今天的王佳芬，有点象中国乳业的“教母”，她比谁都渴望中国乳业的大发展，她希望有更多的竞争对手进入这个市场，说起风头正健的伊利、蒙牛，王佳芬有些动情的说，我要感谢这两家企业，是他们的进入，加快了中国人喝牛奶的进程，这等于改变了几千年来中国人的某种生活方式，也正是这两家企业的加入，中国乳品行业才真正迎来了大发展。

　　行业内的人士更能理解王佳芬的宽广胸怀。事实上，中国乳业的确正呈现蓬勃态势。从2001年以来，“饲料大王”新希望集团携巨资进军乳业，一路攻城掠地，在杭州、青岛、长春、重庆、昆明等地，将天友、华西、苗苗、白帝、天香、蝶泉等11家地方乳品企业悉数入怀，在8个城市形成当地乳品品牌老大；北京三元也通过连锁形式跳出区域走向全国，目前已进入福州、深圳、太原、沈阳等20多个城市；老牌劲旅完达山入关逐鹿中原，与黄河乳品厂合作，投资1.5亿元建设日处理鲜奶300吨的液奶生产线；光明、伊利等乳业巨头紧锣密鼓地推进全国布局，光明乳业在上海之外建立了17个生产基地，伊利集团在呼和浩特、京津塘、东北、西安、上海也建立了自己的生产基地。据初步统计，通过合纵连横，全国1500多家乳品企业中有60家被吃掉，而上个世纪进入中国并在乳品行业攻势凌厉的雀巢、达能、帕玛拉特、卡夫等国际知名乳品企业却以减少参股比例、委托经营等方式悄然退居“二线”。粗略统计，仅伊利扩股、光明上市、新希望投资乳业，摩根士丹利、鼎晖、英联等国际财团参股蒙牛，汇源、维维纷纷亮出资本牌等投资因素，就有近百亿元资金进入乳品产业。

　　王佳芬把目前中国乳品行业分为几大板块：以光明、伊利、三元、蒙牛、三鹿、完达山等为代表的传统巨头和产业“新贵”们；拥有雄厚资本实力的新希望、汇源、维维、娃哈哈等“门外汉”；广州燕塘、成都菊乐等立足中型城市、拥有地方市场相当占有率的区域品牌；还有企业有市场、立足小城市、在纷争夹缝中求生存的大批小企业。

　　但危机时刻都在，王佳芬也看得十分清楚。

　　应该说，2004年是让王佳芬刻骨铭心的一年。《中国居民奶品消费调查报告》显示，在质量信任度方面，44%的消费者不相信生产厂家给予消费者的承诺，45%的消费者不相信生产厂家对奶品的源头有很好的控制，如此看来，中国奶业已经在遭遇一场集体的诚信危机。

　　最大的打击接踵而来，安徽阜阳的“空壳奶粉”被暴光，声势浩大的劣质乳品风暴席卷全国。就连光明乳业的也遭遇了类似的尴尬，王佳芬赶紧向社会表示，为保护消费者的利益，对社会上假冒光明的人，公司将追究其法律责任，确保让消费者喝上放心奶。她还呼吁，中国几 家大型牛奶企业应该联合起来，打击这些非法的、损害牛奶行业诚信的行为。

　　显然，王佳芬现在关注的已经不仅仅是光明一家企业的信誉，她象一个母亲一样，不仅爱着自己的孩子，也对天下所有的孩子奉献着她的爱心。

　　2004年10月22日上午，光明乳业终于荣获“上海市质量金奖”。此奖获得殊为不易，是在连续三年参评之后，在大量的资料收集实地调查数据核准之后，光明的人都知道，王佳芬认准的事，不达目的是决不会罢休的。

　　时间堆积在王佳芬的脸上，那些让她澎湃不已的经历镌刻在王佳芬的手上，此时的王佳芬，真是海阔天空，她已经被岁月磨练得可以接受一切挑战了。

　　50多岁是一个轻易怀旧的年龄。但王佳芬不喜欢怀旧，她把所有的时间和精力都用来迎接未来，迎接光明的明天。

　　王佳芬曾放言“要让全国一片光明”，想必也是说到做到的吧。

　　王佳芬简介

　　1951 年出生于上海

　　1968 起在上海郊区农场工作，1990 年担任上海市农场局工业处处长

　　1992 年出任上海牛奶公司总经理，公司改制成光明乳业股份有限公司后，王佳芬担任公司董事长兼总经理至今。

　　王佳芬是全国人大代表，上海市政府决策咨询专家。今年初，53 岁的王佳芬获得了中欧国际工商学院的EMBA 学位。 

目前市场环境正在发生质的改变，非凡是爆出3000亿资金炒历史大底，市场各路资金无不为之疯狂。从以往的经验来看，超跌股必然是第一波行情中的爆发主力，可以深入挖掘行业龙头，并且有重点投资题材的个股。光明乳业，公司作为乳品龙头企业，有消费升级概念，是下半年投资的一大重要题材，并且公司多年来业绩持续增长，已经奠定了同行业领头地位，目前仅仅4元多的股价与起行业龙头地位严重不符，有爆发向上潜力。

乳业巨头 消费升级

提起“光明牛奶”在长三角一带知名度极高，在中国想必也是家喻户晓，属于中国乳业的龙头企业，目前价值尚未被充分挖掘。有分析认为，目前中国的乳品消费市场已经相当于整个欧洲，我国国内目前人均乳制品消费量与发达国家相比差距巨大。有专家猜测，未来五年我国乳品市场的年增长率将在10%左右，其中液态奶的发展速度将可保持30%以上的增幅。这无疑给主要的企业提供了相当广阔的市场发展空间。光明乳业目前已成为国内市场占有率排名最靠前的企业，具有突出的资源、规模、经营等优势。

作为食品的龙头企业，公司规划着宏伟蓝图：公司计划到2006年实现主业收入165亿元，利润10.5亿元，并争取用10-15年的时间跻身世界乳业十强。作为中国的乳业龙头企业，大农业概念质地优良的上市公司，理应受到各路机构投资者的重点关注。

外资参股 题材丰富

说起外资看好中国乳业市场，投资者也是耳熟能详：2002年底，摩根斯坦利、鼎晖投资和英联投资向蒙牛乳业注册2.16亿元，取得32%的股权，这是比较闻名的案例。而更值得关注的是，光明乳业股东达能亚洲有限公司通过受让上海国有资产经营有限公司持有的国有股，成功实现了对光明乳业股权的增持，它的参股有助于光明乳业的国际化发展。公司股东上海国资公司拟将持有的2506万股以1.21亿元转让给达能公司。

今年上半年，达能实业亚洲再度受让上海国资经营公司和大众交通集团公司持有的6093万国家股，目前达能实业亚洲已持有光明乳业9.7%的股份，成为公司第三大股东。达能是一家拥有上百年历史的闻名的国际食品巨头，有利于提高公司的经营能力和经营业绩，巩固公司在行业的龙头地位。

奶源基地 营销庞大

近年伊利一直持续大规模加大奶源基地的建设和辐射营销网，目前固定资产已较前两年有翻番增长，长短期借款增加了近3倍。公司目前在 U H T、奶粉、冰激淋产量及市场占有率方面均具有很强的竞争优势。公司作为国内乳品行业的龙头企业，上市以来即成为基金的重仓股，季报显示社保底部介入该股，可见，机构对该股也给于了高度关注。

作为一家乳业巨头类的上市公司，在沪深两市中属于稀缺资源，该股上市后即进入众多基金的核心资产名单。而从该股股价的低调表现看，该股的主力志在长远。技术上，该股前期探底3.58元企稳反弹，在成交不断放大配合下，股价开始底部上扬，主力资金深入运作，目前站稳30日均线后，一波强势加速拉升行情一触即发，可积极介入。

■光明乳业从祸起河南到波及浙沪的危机公关失败案例，既有自身治理上的问题，也有深刻的行业背景。从去年6月阜阳的小企业牛奶喝出“大头娃”，到目前的大企业牛奶喝出“早产奶”、“回炉奶”……可以说中国奶业的神经从未如此绷紧。

“我从未如此被动。”53岁的“铁娘子”王佳芬落泪了，“超出我对所有商战的预期。”

　　7月9日上海光明乳业股份有限公司董事长兼总经理王佳芬接受本报的独家专访时几度哽咽。但记者的提问并不刁钻。

　　“从6月6日郑州山盟出事到现在，你去过几次郑州。”

　　“一次。”

　　“什么时候？为什么只去了一次？”从上海到郑州的飞行时间是1小时40分钟，这样一段路程对于经常到海外“取经”的王佳芬而言，当是常规的短途旅行。短暂的冷场。

　　“因为我对光明牛奶有信心。”王佳芬迟疑了一下，“而且出事当天我马上把副总经理派到郑州现场去了。”

　　“我去郑州是6月17日。”因为王知道18日河南当地政府部门将正式公布调查组对光明山盟厂的调查结果：“结果大家都知道了并没有变质奶回收的事存在。可是媒体已经不太关心这些调查结果了。”

　　这个等待了10天的调查结果已被此前铺天盖地的“郑州回奶新闻”所沉没，“据公司的收集，有2700多家媒体报道或转载了此事。”曾经连续多年领跑中国乳业的上海光明到底遭遇了什么？从业37年的王佳芬被动从何而来呢？

　　祸起河南

　　6月5日，河南电视台播出了光明乳业郑州子公司(以下简称“光明山盟”)将过期奶回炉并用于销售的消息。当地媒体也以《变质光明牛奶返厂加工再销售》为题，图文并茂地报道了光明山盟涉嫌将变质回收的牛奶“回炉”销售事件。其中河南电视台记者的暗访画面和镜头中生虫的牛奶和被污染的包装图片更被多家媒体转载。

　　一个记者6天的暗访调查会带来如此持久的影响却是所有人都没料想到的。

　　6月7日，王佳芬对媒体否认加工过期奶，并对记者解释“乳品厂都有回奶罐”，同时该生产线仍在运行。但“回奶罐”一言迅速遭到同行反斥，王佳芬个人言论成为新一轮风波焦点。

　　虽然王佳芬也坦陈，河南子公司的治理确实存在问题，兼并后总部并没有派人过去治理，但她对媒体保证“上海厂不可能出现任何问题”。

　　6月8日光明乳业就“郑州光明曝光事件”发布《诚告消费者书》，不承认回炉过期奶并对媒体缄默。与此同时，郑州市政府成立联合调查组，进驻企业展开全面调查。由于许多数据需要10天调查才能出结果?D?D?D河南方面和上海光明方面相约封口。

　　但这场“回炉奶”风波6月9日就“烧”到了杭州?D?D?D虽然王佳芬声称“上海厂不可能出现任何问题”?D?D?D光明在上海的“最后纺线”还是在6月13日这天坍塌：上海市闵行区质量技术监督局在对光明乳业股份有限公司乳品二厂的抽查中发现，光明乳品二厂普遍存在提前标注生产日期的现象。

　　就在和光明集团一墙之隔的光明乳品二厂，技监部门发现光明利乐枕包装的常温奶的包装袋时间已经标注到两三天后的6月15日和6月16日。

　　显然，媒体的关注焦点早已超越了河南的地界，光明在杭州和上海的早产奶风波以及6月14日在长春违规加贴QS标?D?D?D出问题的已经不仅仅是光明山盟郑州这一家厂了。

　　6月15日，上海市政府新闻发言人焦扬透露，上海市政府及有关部门已责成光明乳业尽早查明情况和原因，并要求光明乳业加强对外地合作企业的治理，严格杜绝类似事件的发生。

　　至此，光明风波已经延展到全局。对于想在明年进入世界乳业25强的光明乳业来讲，这一切真可谓“屋漏偏逢连夜雨”。

　　6月19日，郑州市食品药品安全委员会发布了市政府调查结果：郑州光明乳业4月21日至5月20日生产的库存滞销产品光明、山盟纯牛奶37.99吨，其中18吨因超过保质期或被污染而直接作报废处理，经检验合格的在保质期内作为含乳饮料原料进行再利用的共有19.99吨。调查结果显示：“未发现郑州光明山盟乳业有限公司从市场上回收牛奶再利用生产。”

　　光明方面则承认：“郑州光明山盟存在严重的治理和用库存产品在保质期内经检验合格再利用生产的问题，严重违反光明乳业相关治理规定，是光明乳业所不能容许和不可原谅的。”

　　6月21日，光明山盟总经理董波等相关责任人被免职。生产线也开始停业整顿。王佳芬表示：“调查组分三次抽查了共8个批次产品，所检指标全部合格。但是山盟厂违反了我们光明的制度原则，是不可原谅的。”

　　这样一份调查结果却引来部分消费者的质疑：将库存滞销仍在保质期内、经检验合格的牛奶再加工利用，岂不是人为延长牛奶保质期吗？对此光明方面给出的解释是：“回收奶在国家法律中没有规定是不能使用的。”这样的说法，随即又引发了企业标准不能仅仅达到国家标准就算合格的争论。

　　一场始于郑州，经杭州抵上海延展到全国的光明危机全面登场。

　　根在扩张

　　“我曾经想过不用等调查结果了，直接把河南厂一关了事。”王佳芬承认，包括达能在内的股东方也都支持此打算。但最后，王佳芬还是选择了等待，而不是“斩立决”。

　　让她等待的原因之一，当是郑州市场的来之不易。

　　从2000年开始，王佳芬就瞄上了郑州市场。对于这个年销售额在3亿元以上的市场，王首先找到郑州当地的龙头“花花牛”谈合作，并谋求控股。最后因各种原因没能达成合作，“花花牛”选择了三鹿作为合作伙伴。

　　光明虽然没能得到“花花牛”的青睐，却有当地市场份额居次席的山盟厂主动递上橄榄枝。这是一家没有外债，在当地乳业最早拥有乳成分测试仪的企业，虽然2003年会计报表显示该年度公司亏损已达288万元，但整体实力仍有潜力可挖。

　　2003年12月，双方签订出资意向书。光明乳业注入现金1500万，控制新公司60％股权，新公司改名为“光明山盟”。原山盟乳业以750万资产占30％股份。董波个人出资100万，获4％股权，另外三位原高管分别占2％股权。

　　虽然这是上海光明急速扩张中惟一一次出让企业内部股份给治理层，但是光明在郑州“落下一子”，山盟乳业占地百余亩的养牛场和销售网络尽为光明掌控，河南30％的保鲜奶市场也一并归入囊中。2004年1月，光明完成对山盟的收购，此后又花了整整一年时间进行改造，在硬件改造期间山盟方面的厂长、质量经理、生产经理等治理层都曾多次到上海参加培训。

　　“假如不出问题，我个人对郑州公司的打分在60多到70。”王佳芬表示，这是光明乳业近年来扩张模式的一个试点。“找一个蓬勃向上的公司来收购，可以节约时间成本和资金成本。”王至今仍认为山盟的治理团队是好的，但是扩张太快，“生产线流程失控”。

　　事实上，山盟加盟光明之后，天天产量从之前的20吨迅速提高到80吨。而治理层持股也明显刺激了主管者个人的积极性，光明则从品牌使用费中获取利润。

　　在王佳芬的扩张理论中，“以前我们需要的是载体，并购效益差的企业带来的是改革成本的提高；当然我们也可以自己投资，比如在成都，但市场开发的成本很高；治理层持股的模式，可以节约时间成本，又能调动积极性。”

　　从1995年开始光明在国内迅速扩张。今年上半年，王佳芬着手调整光明的内部治理?D?D?D将总部的职能范围扩大，将大区职能下放，将分公司的灵活性增强。大区变成奶源、物流、生产的治理利润中心。这样调整使得总部对分公司治理加强，在其已经扩张的11个省份中，有6个省份高管因为业绩问题被换掉，这一次轮到了山盟厂。此时曾经让王佳芬无比省心的郑州山盟已经给上海光明带来了负面的影响，其好处“全部抹杀了，已经是零分乃至负分了”。

　　但从更深层次讲，这样的结果又并非偶然。

　　虽然光明、蒙牛、伊利三家去年就瓜分了55.5％的市场份额，但是在奶源争夺上，光明逊于蒙牛和伊利。此外，光明主推的新鲜奶和后两者主推的常温奶相比，对鲜度的要求使得配送体系和物流体系配套要求更高，成本也更高。

　　更为重要的是，作为行业老大的蒙牛在多个市场的势如破竹使得曾经的老大光明必须迎头赶上。这几乎是没得选择的对垒。而多年的极度扩张使得光明在人员配置上已经出现缺口。甚至光明内部一位被王佳芬雪藏多年的中层干部也被派出。郑州山盟没有上海光明方面的人员强力监督这也是其中的一个原因。

　　一位资深业内人士指出：山盟的快速增长，一定程度上已经干扰到“花花牛”的市场。这意味着二者背后的光明和三鹿两个品牌也将在更深程度上交锋。应付过于激烈的市场竞争而疏忽了扩张下的严密治理，出点问题就很难避免。

　　伤及品牌

　　从去年6月阜阳的小企业牛奶喝出“大头娃”，到目前的大企业牛奶喝出“早产奶”、“回炉奶”，应该说中国奶业的神经从未如此绷紧。

　　天天入口的牛奶有这么多不安全隐患，着实让老百姓吃了一惊。尤其是代表着上海品质的光明乳业出现质量问题，王佳芬慨叹：“从来没有像今天这么觉得品牌的重要，每个人对品牌的建设有多重要。”

　　原来效益非凡高，品牌美誉度比较好的时候，大家不觉得品牌怎样。现在光明受到伤害了，大家深刻地体会到品牌有多重要，感觉到品牌形象受损的时候工作有多难。对于郑州事件，王佳芬也是事后才反应过来：“在那十天的等待中，耽误得最多的是光明品牌。”

　　7月10日，光明乳业董事长兼总经理王佳芬在其北京光明的媒体见面会上，对此前河南光明山盟的回奶时间解释为“治理流程出了问题”。但这样的解释显得有些苍白。跟踪奶品行业10多年的某媒体记者刘先生表示：假如是流程问题，那就不仅仅是个案。

　　“不能够仅仅停留在上海做一个全国性公司。”从被人捧到被棒斥的王佳芬承认：“以前我是光有全国公司的思路和策略，但是没有彻底转换上海企业的角色。”

　　此前麦肯锡对光明做战略顾问时，麦肯锡建议光明走“亲资产”的品牌发展策略，通过输出治理、技术和品牌获取利润，自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。这虽然给光明指出一条迅速扩张的捷径，但是并没有提高光明获得消费者的能力。

　　事实上，“郑州事件”导致光明产品销售下滑后，补到市场上的是达能品牌的产品。而广州等地市场光明的销售量下滑了四成之多。“现在最需要的是恢复消费者的信心。”王佳芬表示：“将在3个月时间里，对我们所有的外地员工，有一个24小时的企业文化、企业质量的培训。然后，我们要通过非常强势的人力资源政策，来体现这种文化”。

　　事后反思，在这场风波中受伤的不仅是光明品牌和消费者，王佳芬这个掌门人的形象在这场危机中同样受损。

　　“我没有决断。”王佳芬承认：“我在思考怎么去熟悉今天的互联网，怎么去熟悉今天的媒体。我自己也在调整心态，反思与媒体的关系，如何同媒体沟通。我个人也需要检讨，过去有点太孤芳自赏，没有(把自己)放在社会的大环境中。”

　　“光明品牌受到如此的重创，你是否想到过引咎辞职？”

　　“没时间也没精力去想。”

　　“那股东方是否有这方面的压力呢？”王佳芬顿了顿：“股东有选择的权利。”她捋了捋耳发，这个干练的上海女性也许根本没注重到一些新冒出来的白发需要打理了。

　　其次，市场操作手段依然体现出城市乳业思维。实际，相对于经济与观念都比较落后的内陆市场与农村市场，城市型乳业在利润空间结构上肯定是最大的，但是竞争也是最为激烈。光明乳业的新鲜战略在市场手段上并没有超出过去市场手段。具体看，有如下特征。

　　第一个特征：2006年元旦，在上海的一家超市里，一个非凡的顾客走近奶制品区域，她就是光明乳业董事长王佳芬。我相信王佳芬董事长的市场触角肯定不仅仅是上海超市，但是选择上海超市这样一个镜头作为元旦首访，深刻地反映了光明乳业仍然没有跳出城市型乳业思维窠臼，光明乳业的战略思维确实也反映了我们的判定。以冷链为基础平台，以鲜奶技术为核心武器，以城市消费者消费体验为传播载体，光明乳业新鲜战略实际上依然没有摆脱城市型乳业的战略特点，城市型市场的策略思维在一定程度上影响了光明乳业快速成长的战略视野。

　　第二个特征：消费人群锁定依然是城市人群。在光明乳业的营销中，“一切以用户体验为念”，建立了新鲜事业部与用户体验部。凡是做乳业销售的专业人都应该能够明白，光明乳业的新鲜事业部很显然是公司以鲜奶为主的一个事业部，在伊利与蒙牛一般是个归到液态奶事业部，但是，光明乳业为了凸现自己的发展战略，认为地割裂产品品类划分，使用了只有城市消费者才可能明白的专业名词。而用户体验部在传统企业中也应该是归到市场部，作为一项营销推广的战略任务，但是光明乳业同样采取了城市消费者才可以理解的专业术语，使得光明乳业在未来相当时间里依然回到城市型乳业的壁垒。消费人群的城市化特征导致光明乳业在战略名词上确实改变了，但在战略内容上并没有改变！

　　第三个特征：“巴氏鲜奶”是全球乳品消费的主流，在发达国家和地区的市场上占有绝对的优势。根据欧洲权威调查机构 EUROMONITOR 2003年提供的数据，“巴氏鲜奶”的市场份额在加拿大为99.9%，在美国为99.7%，在日本为99.3%，在中国台湾为97.6%，而常温奶在这些市场上只占到0.1%-0.4%的份额，且售价只是“巴氏鲜奶”的一半。光明乳业这个判定无疑是颠覆不破的真理！但是，只有在恰当时间，恰当地点，选择巴氏奶才是真理，在现阶段的中国市场选择巴氏奶有可能是万劫不复的深渊！我们前面已经非常清楚地说明了巴氏奶先天不足的缺点。作为行业内人士，我们当然知道巴氏奶是全球消费潮流，我们当然知道欧美国家乳业消费市场结构，但要害是中国市场的乳业教育并不是以光明乳业的意志为转移的。我想说一个自己亲身的经历的例子说明市场主导权判定的重要性。

　　2005年，我所服务的乳业品牌推出了一个乳饮料产品。由于该乳饮料产品属于公司全力以赴主推的产品，因此公司上下对该乳饮料产品的口感十分重视。产品推出后也确实风靡市场，一时间成为市场宠儿。几乎是同时，娃哈哈也推出了一个类似的产品—–营养快线。香浓牛奶加上纯正果汁做成的乳饮料。当时，公司上下十分自信我们的产品口感一定比营养快线好，但是我却果断不同意这种极其主观的说法，我提出了为什么怀疑我们口感不是主导口感的三个原因。其一是我们没有娃哈哈强大的传播资源，尽管我们可能最早推出这种产品，但由于我们在传播资源上无法与娃哈哈相比较，即使我们的口感在技术上确实是最好的，但市场是消费者导向的，我们综有万千张口也难以说得过娃哈哈央视与区域性媒体的狂轰滥炸；其二是无论是相对量还是绝对量上，我们的尝试性、重复性购买人群与娃哈哈都无法相比，而消费者消费过程中的体验型感受，消费者在比较中必然将口感的天平向娃哈哈倾斜，这个趋势我们无法阻挡；其三是娃哈哈强大的渠道系统执行力，使得其市场反应比我们的市场反应快很多，而且从市场面积上看，我们做区域市场，而营养快线作全国市场，消费者口感影响将非常明显，连锁的口感度接受效应将很快显现；最后，我们选择了在局部市场进行两个公司产品口感测试，结果证实我的判定十分准确。

　　说这个一个例子希望真实这样一个道理，市场对于产品的接受是以强势品牌为特征的，巴氏奶在市场上广泛的接受都可以起到两个作用，其一是表明我们是一个十分正宗的乳业企业，可以为我们其他产品做很好的品质背书，其二是现金流产品功能。由于巴氏牛奶人群消费的相对固定性，巴氏奶一直是很多中小乳制品企业现金库，但很少有企业将巴氏奶作为利润型产品使用，光明乳业这种产品超前战略可能使其在未来竞争中处于更加不利的地位，而根据我们对国内乳业两大巨头的研究与了解，乳业竞争发展方向正在发生极其深刻的变革，而且这种变革肯定不是光明乳业所理解的“巴氏奶新鲜战略”。我们在今后光明乳业战略思考的系列文章中将为大家展示中国乳业市场结构的巨大变革。

　　全国最大的市场份额?D?D?D下降；与达能合资、轻资产战略扩张?D?D?D回奶事件；禁鲜令?D?D?D重组。这几年光明经历了由大喜到大悲的曲折，不过它想成为中国最大的乳制品企业的梦想却从未动摇过。

　　2000年，光明这家曾经综合指标中国最大的乳制品公司昂首阔步走进了新世纪的大门。但也是在同年，光明的好日子似乎到头了。2000年和王佳芬面对面出现在央视《对话》节目现场时，伊利前董事长郑俊怀笑着说：没想到过了四五年，我竟然和王佳芬平起平坐了。”

　　又过了5年，2005年光明乳业主营业务收入实现69亿人民币，与2004年实现67.8亿人民币几乎持平，净利润则由2004年的3.1亿人民币跌至2.1亿，降幅高达33.6%。与光明下滑形成强烈对比的是其竞争对手伊利在2005年实现了突破性增长。伊利2005年主营收入实现121.75亿元，比上年同期增长39.38%，净利润2.93亿元，比上年同期增长22.69%。

　　我不管别人怎么说，命运一定要把握在自己手里。”王佳芬说。她希望通过变革，光明的创新能力能够转化为迅捷的市场行动能力。这将是一个产品线更加集中，更加注重市场，公司内部协作更加紧密的新光明。

　　把长板加长

　　王佳芬是禁鲜令”执行与废止这场乳业乱战中的挺鲜”旗手。禁鲜令”大限当天，三元、全佳、均瑶等绝大多数巴氏奶品牌已经把原先外包装上醒目的鲜”字撤下，三元、全佳换上了大大的纯”字，而均瑶则在包装上写上了突出的超纯”两字，只不过在包装底部打上了一行一切源于新鲜”的小字。当然这些企业里不包括巴氏奶阵营的龙头”光明乳业。

　　尽管，针对此次独自挺鲜”，光明已经主动致电国家质监总局食品质量监督司，并得到6月1日后，旧包装仍然可以使用的回复；尽管光明方面对《中国现代企业报》表示，他们会尊重国家的标准，假如要求更换，会立即执行。但一位业内人士认为在今年年初光明乳业50周年大会上，王佳芬就已经提出了光明乳业今后会进一步做大新鲜牛奶”业务，并重新组建了公司的新鲜事业群”。

　　而这一口号提出之时，禁鲜令”实际上已经被延期了。事实上，在以巴氏鲜奶和酸奶为主要代表的新鲜乳制品领域，光明还是占有一定的优势，并且已经有一个成熟的冷链”系统，这也是光明聚焦于新鲜乳制品的一个重要原因。而巴氏鲜奶”也是全球乳品消费的主流，在发达国家和地区的市场上，占有绝对优势的常温奶企业进入新鲜乳制品领域，冷链”是一个不太轻易打通的瓶颈。

　　所谓冷链”，就是指在生产、运输、销售、储存的全过程中，将牛奶温度控制在0℃－4℃范围内，最大限度地保持牛奶的新鲜和口味。

　　早在1992年，光明乳业就从法国引进了牛奶保鲜概念，开始在生产中提出冷链”要求，目前光明乳业已建立了一整套完善的冷链系统，全面保证了产品质量。同时，光明乳业的牧场采用了世界先进的机械化挤奶设备和恒温冷藏系统，保证牛奶挤出后就迅速降温到4℃以下；公司的加工厂引进国际最新的生产流水线，牛奶的加工在全封闭的环境下进行，生产过程中的温度也控制在4℃以下；光明乳业的物流中心以冷藏物流为特色，全部采用进口冷藏设备运输光明保鲜产品；近两年在全市推广的送奶上门服务中，也采用了恒温送奶车和密封奶箱，保证了光明牛奶的新鲜营养。

　　而光明的物流事业部?D?D?D领鲜物流，到2005年，已在上海、杭州、宁波、南京、苏州、无锡、合肥、嘉兴、湖州、常州、芜湖、广州、天津、武汉、成都、西安、德州等地设立了现代化的冷藏和常温分拨中心，形成了覆盖全国的食品物流网络；尤其在上海和华东拥有可提供16000多家门到门”日配送服务的物流网络，基本覆盖了上海和华东所有的卖场、超市、便利店等零售渠道及部分餐饮渠道。在信息治理系统上，领鲜物流与世界知名物流软件开发商合作开发了仓储治理系统（WMS）、电子标签拣货系统（DPS）、车辆温控系统等对食品物流运作提供有效支持。为光明发展外地市场打下了坚实的基础。

　　合资加速度

　　事实上，光明乳业从2005年开始走向全国，这是其新鲜牛奶”战略的组成部分，王佳芬曾经立下豪言壮语要实现全国一片光明”。然而正是这个新鲜牛奶”战略以及与之相辅相成的轻资产战略”成了光明市场地位巨变的转捩点。

　　2001年，光明以巨资聘请麦肯锡公司做战略顾问。麦肯锡建议光明实施轻资产战略”，即光明只进行少量硬资产投资，通过输出治理、技术和品牌获取利润，自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。

　　轻资产战略”与光明的全国一片光明”目标契合，王佳芬当即拍板采纳了麦肯锡的建议，迅速与杭州乔司、金华佳乐等外省企业签订了定牌生产光明产品的协议，大手笔控股并购了天津梦得、江西英雄、郑州山盟等诸多地方性乳品公司。

　　然而轻资产战略”很快暴露了它的致命缺陷。2005年河南郑州的回奶事件差点要了光明的性命，光明乳业利润在回奶事件发生后急速下降了30%，光明集团的市值在短短5个交易日里，缩水超过了1亿元人民币，由此引发的消费者信任危机对于品牌的伤害，更是无法衡量，光明也从其曾经的市场综合指标第一的宝座上跌落下来，从此屈居于伊利、蒙牛之后。

　　事实上，轻资产战略”的成功运用，需要企业的品牌相当成熟，这个战略只解决了企业的内部问题，即企业如何控制、协调、治理以致业务的快速扩大，却忽略了外部问题的解决?D?D?D企业如何获取顾客。光明是华东地区的superstar（超级巨星），但当它走向全国时，其品牌知名度不够的短板开始显现效应，出现的情况是当光明收购了当地品牌并将其统一换成光明标识之后，新的产品遭到了当地消费者的空前冷落，无人买光明的账。

　　谈光明就无法绕过达能，这个法国闻名的酸奶企业在光明的发展历程中控股光明的意图越来越清楚，达能自2003年与光明合作以来，已经四次增持光明的股份了，现在即将以持股20.01%的身价成为光明的第二大股东。

　　达能与光明一直是互惠互利的合作关系。”光明乳业新闻发言人龚妍奇对《中国现代企业报》说。

　　2001年，法国达能亚洲有限公司参股光明，比例为5%。2002年8月，光明成功上市后，达能亚洲在光明的股份被稀释为3.85%。

　　龚妍奇对《中国现代企业报》表示，法国达能在产品研发、流程治理、品牌意识觉醒、品牌保护等方面给了光明很多启示。

　　尽管达能带给光明的实质性帮助只是启示性的，但二者的合资却一直在加速进行。2003年11月18日，上海国有资产经营有限公司将其持有的光明乳业3.85%的股权转让给达能亚洲，每股股价比当时光明乳业的净资产高1.76元。

　　随后不到一年，达能第三次出手。2004年10月，大众交通与达能签订协议，将持有的光明乳业2%的法人股以7814.19万元的价格转让给达能亚洲。本次转让后，大众交通仍持有光明乳业1.85%的股权。

　　今年4月13日，光明乳业（600597）刚刚公布的股改方案中，达能以4.06元每股的价格分别受让大股东上实集团、牛奶集团各4409.94万股（占公司总股本4.23%），持股比例由11.55%上升至20.01%，成功晋升为光明的第二大股东。