全国最大的市场份额?D?D?D下降；与达能合资、轻资产战略扩张?D?D?D回奶事件；禁鲜令?D?D?D重组。这几年光明经历了由大喜到大悲的曲折，不过它想成为中国最大的乳制品企业的梦想却从未动摇过。
2000年，光明这家曾经综合指标中国最大的乳制品公司昂首阔步走进了新世纪的大门。但也是在同年，光明的好日子似乎到头了。2000年和王佳芬面对面出现在央视《对话》节目现场时，伊利前董事长郑俊怀笑着说：没想到过了四五年，我竟然和王佳芬平起平坐了。”
又过了5年，2005年光明乳业主营业务收入实现69亿人民币，与2004年实现67.8亿人民币几乎持平，净利润则由2004年的3.1亿人民币跌至2.1亿，降幅高达33.6%。与光明下滑形成强烈对比的是其竞争对手伊利在2005年实现了突破性增长。伊利2005年主营收入实现121.75亿元，比上年同期增长39.38%，净利润2.93亿元，比上年同期增长22.69%。
我不管别人怎么说，命运一定要把握在自己手里。”王佳芬说。她希望通过变革，光明的创新能力能够转化为迅捷的市场行动能力。这将是一个产品线更加集中，更加注重市场，公司内部协作更加紧密的新光明。
把长板加长
王佳芬是禁鲜令”执行与废止这场乳业乱战中的挺鲜”旗手。禁鲜令”大限当天，三元、全佳、均瑶等绝大多数巴氏奶品牌已经把原先外包装上醒目的鲜”字撤下，三元、全佳换上了大大的纯”字，而均瑶则在包装上写上了突出的超纯”两字，只不过在包装底部打上了一行一切源于新鲜”的小字。当然这些企业里不包括巴氏奶阵营的龙头”光明乳业。
尽管，针对此次独自挺鲜”，光明已经主动致电国家质监总局食品质量监督司，并得到6月1日后，旧包装仍然可以使用的回复；尽管光明方面对《中国现代企业报》表示，他们会尊重国家的标准，假如要求更换，会立即执行。但一位业内人士认为在今年年初光明乳业50周年大会上，王佳芬就已经提出了光明乳业今后会进一步做大新鲜牛奶”业务，并重新组建了公司的新鲜事业群”。
而这一口号提出之时，禁鲜令”实际上已经被延期了。事实上，在以巴氏鲜奶和酸奶为主要代表的新鲜乳制品领域，光明还是占有一定的优势，并且已经有一个成熟的冷链”系统，这也是光明聚焦于新鲜乳制品的一个重要原因。而巴氏鲜奶”也是全球乳品消费的主流，在发达国家和地区的市场上，占有绝对优势的常温奶企业进入新鲜乳制品领域，冷链”是一个不太轻易打通的瓶颈。
所谓冷链”，就是指在生产、运输、销售、储存的全过程中，将牛奶温度控制在0℃－4℃范围内，最大限度地保持牛奶的新鲜和口味。
早在1992年，光明乳业就从法国引进了牛奶保鲜概念，开始在生产中提出冷链”要求，目前光明乳业已建立了一整套完善的冷链系统，全面保证了产品质量。同时，光明乳业的牧场采用了世界先进的机械化挤奶设备和恒温冷藏系统，保证牛奶挤出后就迅速降温到4℃以下；公司的加工厂引进国际最新的生产流水线，牛奶的加工在全封闭的环境下进行，生产过程中的温度也控制在4℃以下；光明乳业的物流中心以冷藏物流为特色，全部采用进口冷藏设备运输光明保鲜产品；近两年在全市推广的送奶上门服务中，也采用了恒温送奶车和密封奶箱，保证了光明牛奶的新鲜营养。
而光明的物流事业部?D?D?D领鲜物流，到2005年，已在上海、杭州、宁波、南京、苏州、无锡、合肥、嘉兴、湖州、常州、芜湖、广州、天津、武汉、成都、西安、德州等地设立了现代化的冷藏和常温分拨中心，形成了覆盖全国的食品物流网络；尤其在上海和华东拥有可提供16000多家门到门”日配送服务的物流网络，基本覆盖了上海和华东所有的卖场、超市、便利店等零售渠道及部分餐饮渠道。在信息治理系统上，领鲜物流与世界知名物流软件开发商合作开发了仓储治理系统（WMS）、电子标签拣货系统（DPS）、车辆温控系统等对食品物流运作提供有效支持。为光明发展外地市场打下了坚实的基础。
合资加速度
事实上，光明乳业从2005年开始走向全国，这是其新鲜牛奶”战略的组成部分，王佳芬曾经立下豪言壮语要实现全国一片光明”。然而正是这个新鲜牛奶”战略以及与之相辅相成的轻资产战略”成了光明市场地位巨变的转捩点。
2001年，光明以巨资聘请麦肯锡公司做战略顾问。麦肯锡建议光明实施轻资产战略”，即光明只进行少量硬资产投资，通过输出治理、技术和品牌获取利润，自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。
轻资产战略”与光明的全国一片光明”目标契合，王佳芬当即拍板采纳了麦肯锡的建议，迅速与杭州乔司、金华佳乐等外省企业签订了定牌生产光明产品的协议，大手笔控股并购了天津梦得、江西英雄、郑州山盟等诸多地方性乳品公司。
然而轻资产战略”很快暴露了它的致命缺陷。2005年河南郑州的回奶事件差点要了光明的性命，光明乳业利润在回奶事件发生后急速下降了30%，光明集团的市值在短短5个交易日里，缩水超过了1亿元人民币，由此引发的消费者信任危机对于品牌的伤害，更是无法衡量，光明也从其曾经的市场综合指标第一的宝座上跌落下来，从此屈居于伊利、蒙牛之后。
事实上，轻资产战略”的成功运用，需要企业的品牌相当成熟，这个战略只解决了企业的内部问题，即企业如何控制、协调、治理以致业务的快速扩大，却忽略了外部问题的解决?D?D?D企业如何获取顾客。光明是华东地区的superstar（超级巨星），但当它走向全国时，其品牌知名度不够的短板开始显现效应，出现的情况是当光明收购了当地品牌并将其统一换成光明标识之后，新的产品遭到了当地消费者的空前冷落，无人买光明的账。
谈光明就无法绕过达能，这个法国闻名的酸奶企业在光明的发展历程中控股光明的意图越来越清楚，达能自2003年与光明合作以来，已经四次增持光明的股份了，现在即将以持股20.01%的身价成为光明的第二大股东。
达能与光明一直是互惠互利的合作关系。”光明乳业新闻发言人龚妍奇对《中国现代企业报》说。
2001年，法国达能亚洲有限公司参股光明，比例为5%。2002年8月，光明成功上市后，达能亚洲在光明的股份被稀释为3.85%。
龚妍奇对《中国现代企业报》表示，法国达能在产品研发、流程治理、品牌意识觉醒、品牌保护等方面给了光明很多启示。
尽管达能带给光明的实质性帮助只是启示性的，但二者的合资却一直在加速进行。2003年11月18日，上海国有资产经营有限公司将其持有的光明乳业3.85%的股权转让给达能亚洲，每股股价比当时光明乳业的净资产高1.76元。
随后不到一年，达能第三次出手。2004年10月，大众交通与达能签订协议，将持有的光明乳业2%的法人股以7814.19万元的价格转让给达能亚洲。本次转让后，大众交通仍持有光明乳业1.85%的股权。
今年4月13日，光明乳业（600597）刚刚公布的股改方案中，达能以4.06元每股的价格分别受让大股东上实集团、牛奶集团各4409.94万股（占公司总股本4.23%），持股比例由11.55%上升至20.01%，成功晋升为光明的第二大股东。
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